Coe =卓越中心/专业中心=专家中心

HRBP =人力资源业务伙伴=人力资源业务伙伴

SSC =人力资源共享服务中心

在探索人力资源部门价值的大潮中，根据回归人力资源管理本源的思想，强调人力资源管理的价值要从业务出发，从结果出发，从解决实际问题出发，美国密执安大学罗斯商学院教授、人力资源管理大师戴维·尤里奇于1997年提出了HR三支柱模型。COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务合作伙伴)和SSC(共享服务中心)。三大支柱支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务。其核心思想是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。这一理论引入后，成为提升人力资源管理价值的重要手段，目前正在许多大公司加速推广。

该模式是HR的一次革命性变革，整合了原来分散的事务性HR6模块或21模块，重新设计了HR的三大支柱，即COE、HRBP和SSC。就这样，HR从原来在公司分散的事务性岗位，发展成为目标统一的绩效贡献战略部门。

实际上就是把原来的蛋糕从东、西、北、南的切割方式改为上、中、下的切割方式，把具有横向维度功能的六大模块改为具有纵向维度功能的上、中、下，即COE(高，政策中心，做整体的人力资源战略、政策、流程、制度、计划等。，像专家和顾问)和HRBP(中，政策执行，发现运营问题，更贴近业务，更了解业务需求，更面向业务的人力资源解决方案的提供者和执行者)，SSC(基础，配套服务，做日常运营事务，做标准化的服务商)。

在三足鼎立的模式中，HR相当于大公司内部的服务型小公司。大公司的其他部分是HR公司的客户，HRBP是客户经理或者大客户经理，COE是后台专家，SSC就像生产经理。例如，当R&D部门需要招人时，他会去找BP VIP。当BP发现他的需求很复杂的时候，他会去找COE调研。研究结束后，SSC会执行，人进来后的各种事务性工作也由SSC进行。与现在不同的是，这个实现是标准化的，所以简单高效，标准化来自于COE的设计。如下图所示:

谈完三大支柱的基本解读，我们再和传统的六大模块进行对比。它们的区别在于划分方式不同，内容块不同，适用企业不同，思维视角不同。

不同的划分方式:

1.人力资源管理六大模块是通过专业模块的划分对企业人力资源管理所涵盖内容的总结，划分是基于职能的划分和合并。

2.三大支柱是根据解决方案来划分的，划分依据来自于流程的再造和合并。

不同的内容块:

1.人力资源管理的六大模块具体指人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，每个模块都有具体的细分内容。

2.三大支柱中的COE制定集团政策并提供专业咨询；HRBP贴近业务，解决业务问题，保证政策落实；SSC专注于基本的事务性工作。

不同的适用企业:

1.中小企业对HR工作有具体直接的要求。六大模块的划分方法相对更贴近中小企业的业务实际。六大模块的划分方法便于初级工掌握工作方法，磨练工作技能。

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2.大企业的HR管理相对成熟，需要更专业、更密集的工作方式，更强的业务目标导向，更复杂的HR工作范围。三支柱模式更适合大规模、专业化的HR管理体系，也能为成熟的HR管理者提供更大的空间。

3.六大模块更适合中小型资本密集型和区域性企业，三大支柱更适合大型、知识密集型和跨区域企业。无论哪种分类方式，都有其自身的环境土壤。实学和高学没有特别的区别。只有根据企业的实际情况选择合适的管理思路。

不同的思考角度:

1.六大模块从HR本身出发，根据工作任务的特点和所需技能的不同，对HR的实际工作进行分类。工作分工目标明确，将知识技能培养成系统，自上而下清晰衔接，适合完成具体工作任务。

2.三支柱模型从“客户”的角度看待HR的角色，从外到内进行分类。每个支柱包含六个模块的具体工作层次，三个支柱之间的合作关系更加有机和灵活。每一个支柱类别中的人力资源都更加以目标为导向，任务也更加复杂。

在职场的规范下，也有影响企业运作的潜规则。来八卦一下COE，HRBP，SSC:

1、资质的差异

COE是内部顾问，需要真才实学。他一言不合，就弄辆车。完成调研报告和薪酬福利优化方案后，门槛比较高，他想做就能做。一般来说，你要有知识，有经验，有想法，这可能会难倒很多人。很多大企业的COE招聘都要求乙方有咨询背景或者丰富的咨询项目经验。总的来说，这是一个烧智商的岗位，智商差距可以用丰富的经验来弥补。

与HRBP相比，COE相对容易做。只要用心去积累知识和经验，再过几年还是可以有所成就的。HRBP是不同的。能做就做，做不了就合并。HRBP非常挑剔。如果你有个性，有素质，你就无法快速与他人建立良好的人际关系，处理复杂的人际关系。在这里很难做到。总的来说，HRBP是一个情商被烧毁的地方。对于情商有限的人来说，为合格的岗位积累经验意义不大。

但是我们SSC不一样，流程标准和工作基础谁来都可以，专业资质不挑。基层的位置要求办事要快，服务要温馨甜蜜。主管这个职位要求流程优化能力，解决问题能力，项目管理能力。当然，智商和情商差不多也不是问题。

所以SSC是最容易入门的岗位，所以也被认为没有含金量，没有表现机会，没有发展前景，没有工作。那是真的还是假的？

2做出成绩的可行性

COE的作品看起来很高大上，很放松。事实上，他整天都在领导的眼皮底下走。如果没有实实在在的东西，他真的拿不住，总会露出马脚。即使你有真才实学，也要处理不同领导和利益相关者的诉求，不考虑就要背黑锅。平时加班做研究，管理数据，写材料，就不多说了。COE层面解决的问题，大部分都是老板提出来的。一直为了解决老板指出的问题，做得好是能力，做得不好是常态。出问题往往比出成绩容易得多。我是领导的嘴和手，我的工作就是给领导写稿，所以我的想法体现不出来。那么有没有政绩呢？有可能，但是太难了。

HRBP正在解决用人部门的问题。部门的人最清楚地摊有多烂，前期不规范随机调配造成的历史遗留问题也很多。现在成立了一个HRBP来解决这个问题，这让他很难死去。在所有公司里，HRBP都是夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决心和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他执行力不强，政令执行不力，与部门沟通不畅。所以你知道，对许多HRBP人来说，最难受的一天是早起，叹息又是难熬的一天，你还得在床上躺半天来建立心智。

而SSC的业务就简单轻松多了，所有文件都按时完成，没有延误，70分。但让我担心的是，每年年底都不能汇报工作，只能列出数字。今年给了多少员工生育津贴，辞退了多少员工，发了多少工资？

所以我们必须用不同的方式做一些创新的项目。目前是企业人力资源向三足鼎立转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式。SSC仍然有足够的空间做出花样，有COE和BP不具备的天然数据优势，非常容易做出成绩。

虽然人力资源COE、HRBP、SSC三大支柱模式都是提升人力资源部门价值的有益探索，但随着时代的发展，近年来戴维·尤里奇也在反思三大支柱中存在的问题，将HRBP作为一个岗位而不是一个理念，这也会在很大程度上让SSC和COE对业务产生距离感。根据戴维·尤里奇近几年的讲话，HR需要由外向内的视角。无论什么岗位，都需要商业视角，结果视角，对商业环境和外部利益相关者的审视。��