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内容导航：1、如何划分企业的管理层级：在企业管理的5个层级中，你属于哪一层？2、如何划分企业的管理层级，企业组织架构的管理幅度和管理层级1、如何划分企业的管理层级：在企业管理的5个层级中，你属于哪一层？

如果你老了，祝贺你，如果你还年青，享受它。

这是宁高宁在上周退休的告别之语。

很多人说中国好像没有什么出名的管理大师，实际上有很多优秀的管理者平常很低调，不太出名。

我曾经在单仁行上借用宁高宁写过的一篇名为《你行吗？》的文章，作为一个企业家、经营者考量自身的标准。

作为掌舵过四家全球500强企业的一把手，宁高宁是中国难得的卓越经理人，是中国央企管理者的常青树，他先后担任过华润集团、中粮集团、中国化工和中化集团的负责人。

每一家都是央企里的“巨无霸”，能先后执掌这些巨无霸企业，还能全身而退，这也可以从侧面反映出宁高宁的经营管理能力。

今天我结合一些宁高宁的思考，来聊一聊企业的战略和经营管理。

宁高宁曾经有个论断：

“如果把企业生命历程拉长到100年来看，企业每往前走一步都必须做个选择，每个选择都像是分水岭把企业分开了，企业如果走对了三个就是及格，走对了五个就是成功，走对了七个就可以说是伟大的企业了。”

这七个分水岭先后分别是企业在市场行业和自身发展方向上的定位、企业在市场上的竞争战略、企业的运营系统、契合的团队、创新创造的能力、克服大企业病以及社会责任。

每一个阶段企业的目标都不一样，今天的决策是为了长远的发展，未来的战略目标也要能承接住现实，能执行得下去，战略从来都不是孤立的，是系统问题。

当然，对于中小企业来说，不奢求说现在就要做到伟大，能做到及格就不容易了，中小企业的战略我认为从根本上来说，就是先寻找一个好的行业和时机点，把握好的营销方式，它的起点和落脚点是市场，有了实实在在的业绩，才能去谈后面的事。

如果企业选择错了赛道，想通过人为的经营和管理去解决很困难，因为方向错了，努力就是事倍功半。

对企业来说，在方向和产业上的思考就包括这个市场有多大的成长性，如何培养起自己的业务，发展潜力和用户想要实现的价值是不是匹配？

管理大师彼得德鲁克说，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。

宁高宁也有一个战略思考十步法：

1、描述愿景以及企业使命；

2、市场环境和竞争结构分析；

3、竞争对手分析和竞争对手信息系统的建立；

4、目标客户细分和价值链分析；

5、能力分析和目标的时段性；

6、定位、战略规划和管理；

7、与战略定位相吻合的资源配置；

8、管理效率和管理工具的实施；

9、构建成本领先或者差异化的竞争优势；

10、企业目标推进中不断反思和调整。

我们可以在制定计划和战略的时候，参考这些点把它列下来，总的来说，市场决定战略，战略决定营销，这是值得每一个人去思考的地方。

有了战略之后，就轮到了执行，宁高宁说，真正的管理学，人就是全部，见物一定要思人，这是对管理的基本要求。

我想真正做企业的同学们，可能多多少少会有感而发，对企业来说，人是管理的起点，可能更加是终点。

我上个月底见到了一位从江西来的同学，是一位老板，我跟他聊了很久，他曾经做到了年营收超过10亿，可惜的是，他的企业现在欠了银行大概3.5亿，亲朋好友7500万，以及申请破产了。

他也在想办法自救，跟我聊了很久，其中有一个问题我印象很深，他说公司业绩好的时候，自己给公司高管很高的薪资，超出市场待遇1-2倍，但是公司业绩下滑，甚至到了破产的时候，这些高管没有一个来选择帮他的，还有些人捞偏门，把订单偷偷拿到外面自己去成交。

他说自己平常都不让自己去想这些事，因为想到了会觉得非常伤心。

我知道他可能不是为了找什么答案，只是想倾诉一下，但我听了其实心里也很沉重。

一个组织，首先要尊重物质，我想这是没问题的，我们不可能说低于市场价去找到一个超出市场水平的人才，这是不切实际的愿望。

但也一定要塑造精神，塑造文化。

企业的“企”字，是“人在上，止在下”，人是企业里最核心的元素，不把人组织起来，战略就落实不下去。

所以，在企业管理中，物质可以保障一定的动力系统，“重赏之下，必有勇夫”，但物质带来的动力都是短期的，一时的，人都是在不断追求更好的。

企业还要有持续的承力系统，也就是企业的文化和价值理念，我们不要羞于去谈文化，

想不想去做，是有没有物质保障的动力系统；能不能持续地做，并且想把它做好，这就是文化和价值理念的承力系统。

每个人虽然很难改变，我们说”江山易改，本性难移”，不要想着把自己的价值观强加给别人，这就跟你想从客户口袋里抢钱没什么分别。

但是，一个组织的文化和价值观是完全可以塑造的，可以持续地影响每个人的行为。

从这一点上来说，领导者必须要塑造企业的文化，并且以身作则践行这种价值理念，让每个人在保留自身主观能动性的同时，认同组织的统一目标，愿意去为同一个目标不懈地前行。

宁高宁虽然是几个央企的一把手，但他一直把自己当成一个经理人，一个职业化的经营者、管理者。

他就给企业的经营者分了5个层次，我想这估计是为了方便大家对号入座。

当然，玩笑归玩笑，我们也可以去听一听，找一找自己的方向。

1、守业型。

这样的经营者天生就是按部就班，讲规矩的人，好像他天生就是当官的料，当然，他最大的特点就是保守，做好自己的职责，早九晚五，对人不错，不贪污，不腐败，有会参与，有言就发，守住现在的规模就是万事大吉。

但是，表面上的守住就是一种落后，因为市场永远会迭代、进步。

2、效率提升型。

这样的经营者和经理人特别注重抓内部的效率，大事小事都要管。

比如出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高点、销售费用少点这些都要管，把效率和成本当成企业经营的决胜点。

这也还算不错，但是他一门心思对内，对外部市场的变化，一无所知。3、业务扩展型。

这类经理人和经营者天生就是斗士，看到谁都想来上一拳，他们有很强的发展欲望，必须要跟竞争对手比一比市场份额。

这就是扩展型的管理者，他们虽然在对外发展，但是会冒着很大的风险，没有真正对行业带来革命性的转变。4、战略转型发展型。这一类人会研究战略转型，特别是通过技术创新、行业转型、商业模式的转型来发展公司，他不会只在一棵树上吊死，而是不断考虑新的想法。

我们要进入什么新行业？这个行业跟我们贴不贴切，要用到什么新技术？商业模式和业务方向能不能调整？是不是可以跟上社会、经济发展的步伐？

在他们眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定要新的东西出来，这是非常难得的经理人和经营者。

5、可持续发展再造型。

不光自己干，全组织都在干，公司变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在，公司照样都可以持续运行。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是最少见的经理人和经营者。

越是高层次，就越会对企业进步带来巨大的推动作用。

我们回想一下，现在在哪个层次，最终又该把组织带到哪里呢？

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责任编辑 | 罗英凡

2、如何划分企业的管理层级，企业组织架构的管理幅度和管理层级

企业组织架构的类型很多，常见的企业组织架构类型包括：直线制组织架构、职能制组织架构、矩阵制组织架构和事业部制组织架构等。在部分的书籍和文献当中，还常常将组织架构分为：H型组织架构、M型组织架构和U型组织架构等。

无论企业采用哪种组织架构，在企业组织架构设计过程中，都会涉及到两个组织架构设计的基础概念，即：管理幅度和管理层级。

一、管理幅度

管理幅度、也叫管理宽度；实质一个管理者所管辖的部门及人员的多少。准确的说，是一个管理者，对于直接下级或直辖部门的管理数量。

俗话说，“闻道有先后、术业有专攻”；通常情况下，一个管理者由于工作经历的原因、精力的原因、学识和知识面的原因以及管理经验的原因等，不可能什么都会、什么都懂、什么都能管、什么都管得了。说的直白一点，纵然是你有百般能耐，也不可能一个人把一个公司，一个工厂全部管下来。

因此、管理幅度就成了企业在进行岗位设置、组织架构设计过程中必须要面对、且必须要解决的一个问题。一般来讲，管理幅度没有标准的、量化的规定，比如一个人管几个部门或一个人下属不能超过几个。关于管理幅度的设定虽说没有可以量化的标准，但是有两个方面的因素是必须要综合考虑的。

1、 要根据领导者自身的管理能力、管理技巧、工作经验、专业知识深度和宽度等因素综合考量；

2、 要结合管理者所管理的下属人员数量、人员学历和素质、工作流程和制度的完善程度、工作难易程度和工作性质等等因素综合考量。

二、管理层级

管理层级，其含义通常是指一个企业从最高层管理者到最基层员工的层级分布数量。通俗讲则是一个企业上至企业董事长、总经理，下至普通员工，企业里面分为几个层级。

在一般的企业中，“四层级管理”是最常见的岗位层级设计类型。从上到下分别是：总经理层、部门经理层、主管层、员工层。

企业管理层级设计是企业组织架构设计的核心与难点；企业应结合企业性质、管理需要、工作效率、管理需要和历史原因等因素综合考虑，管理层级在设计的过程中，遵循“没有最好、只有最合适”的设置原则。

企业组织架构管理层级设计过程中有以下注意事项

1、 层级“宜少不宜多”，这即是我们通常所讲的组织架构“扁平化”设计。企业组织架构扁平化有很多的好处，比如精简的管理层级，精简了人员和岗位设置、工作效率更高、上传下达工作的时候更容易执行。

2、 尽可能部设立“副职”。在组织架构设计的过程中，多设立一个副职岗位，势必就会对一层管理结构，同时，除个别性质的单位之外，我们提倡非必要不设立副职岗位，在现实的企业管理中，我们发现“副职”是一个很尴尬的岗位，即不做主，又不干事，这种情况比较多。

总结：上述管理幅度和管理层级的问题是企业组织管理和组织架构设计过程中经常会遇到的问题，总的来讲，明确企业发展战略和对话，优化管理流程，精简管理机构，提升组织管理效率是设计企业组织架构，解决企业组织架构设计过程中管理幅度和管理层级等问题的核心和“钥匙”。

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