无论是公司的一把手还是部门的一把手，我们都是选择他的长处来匹配这个职位，然后他的短处呢？由另外一两个人来组成，组成一个最好的团队。

我发现马云只有两个突出的优点，其他很多都是缺点。第一点是他的战略眼光。马云的洞察力很强。那时候他特别有想象力，特别有前瞻性。第二个好处是，他可以“忽悠”并让别人相信他所相信的。这很难，但也很关键。

但是，马云清楚地知道，单靠这两个优势是无法创造一个企业的，所以他不断地依靠别人来补充自己的短板。

比如他创业两年多的时候，从葛那里得到了，也就是管。马云知道企业文化很重要，但马云不知道如何落地。关是在GE拿到的，到了阿里，拿到了价值评估和业绩评估。价值观占50%。他把价值观分成了九把剑，现在是新的六脉神剑。当时他给九剑定了五级评分标准，价值观可以评价的太多了。领导和管理都太强大了。

还有一个人叫曾鸣，曾鸣也很厉害。马云曾经说过，我很善于思考，我能想出很多好点子，但是我的想法太发散，做不出来，而曾鸣最大的优势就是懂。

什么是理性？就是马云想的时候，曾鸣会说停！马老师的第一点，第二点，第三点，它们之间是什么关系，形成一套可操作可执行的东西。

所以马说，我会想，会懂，和我们在一起才是理想。

阿里还有一个合伙人叫蔡崇信，蔡崇信是律师。做律师最大的好处是什么？就是风险意识特别强，什么都想好了，这件事不能做。这叫律师风格，所以阿里的会议特别好玩。

如果蔡崇信说可以，那绝对可以。蔡崇信说做不到。如果你仔细想想，这在很多情况下都是可行的，所以曾鸣是不同的。如果曾鸣说做不到，那就绝对做不到，因为他的个性就是什么都能做。

你会发现不同的人可以互补，组成一个优秀的团队。这里特别强调的是，价值观要一致，相互优势要互补。

这里的互补场景大概有四个关键场景。

第一，指挥员和政委，无论一个连，一个部门，一个项目，他都有指挥员和政委。指挥员负责战斗，政委负责看家护院，解决员工关系和内部管理。华为叫烂摊子计划，阿里叫政委制。一个出去打仗，一个看家。这叫司令员政委。

第二，战略执行力是CEO首席运营官。一个人看得特别远，他有前瞻性，有方向感，另一个人执行力强。这是首席执行官首席运营官。

例如，华为的任说，我的战略思维特别强。我开车的时候看前面的红绿灯，根据红绿灯的变化频率来决定速度。

很多人说废话，你怎么不看红绿灯，不也要看前面的大坑吗？

其实真的无所谓，因为孙亚芳专门看大坑，所以叫左飞油坊，所以阿里的彭蕾就是角色。几年前彭蕾退役的时候，她说我在阿里唯一的使命就是保证马云所有的决策都变得正确，所以你在外面继续“忽悠”也没关系。在你愚弄之后，这里会有人为你工作。

第三，一个好汉两个帮，腾讯最大的产品经理依然是马。他知道管理不是他的强项，他不愿意做。他创业几年后，把著名的刘炽平叫来做总裁的战略和管理。后来公司做大了，他从华为挖来任宇昕做首席运营官执行。华为的执行力超级强，这样就形成了一个的总裁，一个的任宇昕，还有一个最大的马。

华为刚创业的时候，任是领军人物，但后来发现，华为从一家贸易公司变成了一家产品公司。他没技术，只好招了个技术大咖，就把郑宝勇挖了进来。此时，他实现了产品从零到一的转变。

但是当你的产品多了，规模大了，就不能只有产品力或者研发力了。你要有条理，所以华为马上请了孙亚芳进来，所以他们三个形成了一个非常重要的组合。

第四，新旧搭配。例如，公司想要开发一项新业务。这个时候，老人们就没有这个能力了。一般情况下，他们会挖一个外面的人来做这件事。当然，只要这个人的管理能力不是太弱，反正是创新业务，需要的团队也不大。他将是第一名。

这个时候你会派一个相对年长的人来做政委，坐第二把交椅来补充任命，这样你的文化价值观和内部资源配置会更好。这就是新旧搭配的模式。

第二种是老业务升级的时候。很多公司说我请一个华为的人来重新设计我们的R&D流程。我挖一个大咖，再次升级我们的供应链。这个时候就会变成另外一个，就是你原来的能力升级。往往介绍的这个人不会是第一个位置。他可能是支持开发的专家，然后原始人会是第一位。

第三，因为人定岗，所以不确定，因人而异。几年前去一家企业咨询，企业老板说，根据亨利·明茨伯格的管理理论，教师只能有五到八个直接下属，那么为什么乔布斯自己当上CEO，同时有15个直接下属呢？

我说这个道理很简单，因为乔布斯不是人，也不是人。他太厉害了，所以能有这么大的管辖权。当然，现在的数字技术可以扩大管辖范围，但那时候很难，因为乔布斯是“超人”，所以他可以做到。那么库克上来之后肯定不会直接管理15个人。这是他无法接受的。他肯定有其他副总裁负责。

当年在张小龙做Foxmail的十几个人被马收购后，马利用自己的特长，让他在不干扰自己创造力的情况下，相对独立地发展。这也是一种因人而异的定岗工作模式。

华为有一个很重要的经验，就是价值观趋同，优势互补。这两个人的价值观，或者说三个人的价值观应该是可以的，然后肯定是优势互补。

当然，我不知道有没有完美的婚姻，但这叫背景趋同，性格互补。背景趋同是指人与人之间合适，性格互补是指不能有相同的性格，否则麻烦会更多。

古往今来，中国人一直崇尚中庸之道。什么是中庸之道？说白了就是既不领先也不落后。你好，我好，大家好，不多不少。但对于一个企业来说，中庸之道并不可取。商场如战场。不是你死，就是我活。如果你遵循中庸之道，你会被你的对手杀死。

狼凶猛、顽强、团结。因此...狼性精神一经提出，就受到了众多企业家和高层管理者的高度赞扬。很多企业家说，如果一个企业变成了舒适的“兔子窝”，那离死就不远了。所以，要赶走心爱的大白兔员工，留下令人畏惧的恶狼员工，企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地。

那么，如何打造高效的“狼队”呢？以下10条规则会给你带来一些启示。

第一，目标，不安全

目标不是坐着就能达到的，必须跳下去，甚至爬上梯子才能起飞。

第二，计划性，不客观

如果计划差不多，结果会差很多。

第三，执行，不打折扣

如果执行打折扣，就像一个产品公差。每一道工序都差一点点，积累下来就是废品。

第四，检查，不要走过场

每一次检查都是改进的机会；每一个疏忽都是隐患的种子。

第五，考核，毫不留情

一旦考核与人方有了暧昧关系，就像是强化了制度的错误。

第六，竞争，而不是平衡

没有竞争，员工就不会进步；没有竞争，企业就不会发展。

七、晋升，不仅仅是资历

不看文凭看水平，不看资历看能力。

八、淘汰，不可动摇

让员工站在门口挣钱，而不是躺在床上数钱。

九、横向，不分关系

亲密的同事关系不是团结，而是帮派。

十、垂直，不准上坡。

山头主义的直接危害就是尾巴大到掉不下来。

2.打造狼性团队这十招你学会了吗？没有完美的个体。我常说，没有完美的个人，只有相对完美的团队。没有人是完美的。任郑飞、马云、比尔盖茨都不是完美的，他们都有很多缺点。这个时候，最好的办法不是找一个完美的人，你也找不到。你要找一个优点突出的人，尤其是。

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